Le 8 – un cadre unique pour l’exécution de la stratégie

Peut-être avez-vous vu le 8 quelque part et votre curiosité a été éveillée … ou peut-être que vous connaissez déjà ce cadre d’exécution de la stratégie mais que vous cherchez de nouvelles idées.

Commencez donc ici!

Si vous avez une question spécifique, adressez-vous à la partie «questions et réponses» de notre bibliothèque sur la performance (gratuite). Si vous n’y retrouvez pas la réponse à votre question, contactez-nous.

Si vous cherchez de l’information générale, commencez ici:

Le 8 visualise les 3 éléments cruciaux de l’exécution de la stratégie…

… le lien crucial entre la performance de l’organisation et la performance individuelle

On peut examiner la performance du point de vue de l’organisation ou du point de vue de l’individu. Et les deux doivent être liés afin d’accomplir votre stratégie. La majorité sera de notre avis, mais peu sont en mesure de le réaliser. Il y a beaucoup de raisons qui peuvent expliquer pourquoi les entreprises échouent, mais voici les trois principales: la fragmentation des vues des finances, des ressources humaines – et, si existant – du département de la stratégie; un manque d’appropriation de la part des cadres moyens; et l’absence d’une méthodologie simple.

… l’autoroute de l’exécution du haut vers le bas et du bas vers le haut

Tout le monde – du CEO à l’ouvrier – est concerné par l'exécution de la stratégie. Leur rôle diffère peut-être, mais chaque individu contribue à la performance globale de l’entreprise. Une exécution de la stratégie réussie comprend aussi bien des processus du haut vers le bas que des processus du bas vers le haut.

… l’histoire qui ne finit jamais

Si on tourne le 8 sur son côté, on obtient le signe de l’infini. L’exécution de la stratégie n’est pas un exercice unique. C’est un processus continu, persistant, sans fin. La plupart des entreprises ambitionnent un cycle annuel. Mais en temps de difficultés, comme aujourd’hui, le cycle avance beaucoup plus vite. Lors de chaque cycle, vous pouvez améliorer vos capacités d’exécution et vous pouvez obtenir une meilleure performance en relation à votre stratégie.

Le 8 – facile à retenir – et à communiquer !
L’exécution de la stratégie est un sujet vaste et complexe – ce qui ne signifie pas que votre communication à ce sujet doit l’être aussi. Si vous communiquez l’exécution de la stratégie d’une manière ciblée, facile à retenir, vous renforcerez la reconnaissance dans votre entreprise. Et la reconnaissance est l’un des premiers pas absolument indispensables si vous souhaitez changer le comportement.

Le 8 ne couvre pas tous les tenants et les aboutissants du processus d’exécution de la stratégie. Ce n’est pas le but non plus. Mais il offre une structure nécessaire et facile pour l’exécution de la stratégie.

Quand j’ai fait la connaissance du 8 lors d’un workshop, j’ai été surpris : un sujet complexe traduit dans une structure simple. Le concept ne vous quitte plus et commence à faire partie de votre vocabulaire.

Wim Wuyts, Head of Tax, Bekaert

Le 8 et le manager
Le manager est un personnage-clé de l’exécution de la stratégie. Il/Elle participe à toutes les activités, y inclus: la communication de la stratégie, la traduction de la stratégie aux département, à la division ou à l’équipe, la définition de ses propres objectifs, ainsi que de ceux de l’équipe, le coaching concernant la performance, et l’évaluation de la performance.

La qualité de votre exécution de la stratégie dépend de l’efficacité de vos managers. Au mieux vos managers remplissent leur rôle dans le processus d’exécution de la stratégie, au mieux vos résultats seront.

Le 8 – les éléments constitutifs
Voici un aperçu des éléments constitutifs:

1. Mettez votre stratégie à jour (Update Strategy)
Votre stratégie est votre plan d’action à long terme visant à réaliser votre vision. Chaque stratégie est unique, et elle devrait être mesurable et facile à comprendre. Dépendamment de l’industrie dans laquelle vous vous trouvez, elle définit la voie à suivre de votre entreprise pour les 3 à 10 prochaines années.

Régulièrement – et la plupart des entreprises devraient le faire annuellement - une entreprise doit (et veut) mettre à jour sa stratégie, en fonction des changements dans son environnement compétitif et donner du feedback de l’exécution de la stratégie du cycle précédent.
Nous incorporons des mises à jour de stratégie dans notre structure parce qu’elles se font de manière régulière à tous les niveaux d’une entreprise. Le véritable travail de stratégie, mené qu’une fois tous les 3 à 5 ans par la direction d’une entreprise, n’est pas inclus.

2. Communiquez (Communicate)
Dès que la stratégie (ou la mise à jour) a été finalisée et approuvée par toutes les parties concernées, vous devriez vous concentrer sur votre stratégie de communication. Une communication transparente et facile à comprendre assurera la compréhension et un engagement pour la nouvelle stratégie ou la stratégie adaptée.

Il est nécessaire de faire appel à tous les moyens de communication disponibles. Un grand événement autour de la stratégie ou un simple email ne suffira clairement pas. Communiquez votre stratégie dans des réunions, des groupes de discussion, des rencontres informelles et formelles, des sessions sur la performance du management, l'intranet, des sites web, des screensavers, des affiches, etc. Vous ne pouvez pas trop communiquer votre stratégie et votre vision!

Faites attention à la qualité de votre stratégie de communication. Plus particulièrement des cadres supérieurs – en tant qu’ambassadeurs de la stratégie – devraient être prudents dans la façon dont ils communiquent la stratégie. Mis à part le contenu, le ton de la voix et la technique de présentation sont essentiels pour transmettre le contenu et pour créer l’enthousiasme nécessaire chez les autres pour passer l’information. Faites en sorte de ne pas noyer votre stratégie à cause d’une mauvaise communication sans inspiration.

3. Cascade (Cascade)
Lorsque vous cascadez la stratégie de votre entreprise, vous divisez vos objectifs en plus petites parties pour le niveau d’organisation suivant. Le processus s'arrête au niveau de la plus petite unité  - ce sont souvent les équipes. Finalement la taille de l’entreprise détermine la taille de la cascade.

Il est nécessaire d’effectuer un alignement ‘macro’ entre tous les objectifs – horizontaux et verticaux – de votre entreprise. C’est ce que nous appelons MECE. Pour plus d’information, jetez un coup d’œil dans notre bibliothèque sur la première loi d’exécution de la stratégie.
Au niveau ‘micro’, vous devez trouver un équilibre entre vos objectifs et les différentes dimensions. Les 4 dimensions traditionnelles sont: la dimension (1) financière, (2) des clients, (3) des processus internes, et (4) des employés. Si nécessaire, on peut ajouter d’autres dimensions.

En plus d’équilibrer les niveaux macro et micro, vous devez choisir les indicateurs corrects – souvent appelés ‘Key Performance Indicators’ ou KPI – pour suivre vos objectifs et pour définir des objectifs appropriés.

4. Comparer et apprendre (Compare & Learn)
Votre stratégie est une hypothèse. C’est votre meilleure estimation de la voie vers le succès … mais cela reste toujours une estimation.

Il est essentiel de prendre du temps à la fin de chaque cycle pour évaluer votre hypothèse, de comparer vos hypothèses stratégiques initiales à la réalité du cycle de l’exécution de la stratégie qui vient de se terminer. En faisant cela, vous vous mettez à l'avant-plan –  la recherche démontre que seulement 15% des entreprises entreprennent cette démarche.

Mais en même temps, ne vous contentez pas de contempler votre stratégie: revoyez aussi vos compétences de l’exécution de la stratégie. Trop souvent des entreprises changent trop vite leur stratégie parce qu’ils n’ont pas atteint la performance attendue. Mais, finalement, il s’avère que ce n’était pas la stratégie qui était mauvaise, c’était l’exécution. Donc, faites en sorte d’également évaluer vos compétences d’exécution de la stratégie!

Cette démarche de «comparer et apprendre» vous aidera à vérifier vos hypothèses, à adapter votre stratégie et à mettre au point vos capacités d’exécution.

5. Gestion des initiatives (Manage Initiatives)
La gestion des initiatives, c'est le moment où vos rêves se heurtent à la réalité, où la stratégie rencontre l’opérationnel, et où l’on rajoute des ressources à la formule stratégique. C’est l’une des phases les plus difficiles dans l’exécution de stratégie – et donc souvent la phase où l’exécution de stratégie échoue.

Lors de la gestion des initiatives, il s’agit de sélectionner, de donner la priorité à et de mettre en œuvre les bonnes initiatives, notamment celles qui mènent à la réalisation de vos objectifs. La gestion des initiatives se décline en trois activités majeures. Pour plus de détails, lisez la réponse à la question 7.

6. Déterminez vos objectifs individuels (Set objectives)
La détermination de vos objectifs individuels est l’une des meilleures choses à faire pour améliorer la performance – votre propre performance, et (si vous en avez) la performance des membres de votre équipe. L’impact positif de la détermination des objectifs individuels est l’un des aspects de la science organisationnelle qui a été examiné et validé scientifiquement. Deux chercheurs importants sur la théorie des définitions d’objectifs et de la motivation sont: Edwin A Locke (Université de Maryland) et Gary P. Latham (Université de Toronto).

Faites en sorte d’établir un lien entre tous les objectifs individuels et la stratégie au niveau organisationnel. Si vous ne le faites pas, vous avez peut-être un objectif magnifique … mais qui n’a aucune utilité pour votre entreprise!

Aussi, concentrez-vous sur la manière dont vous obtenez l’acceptation de vos objectifs. C’est la qualité de vos objectifs – ainsi que le lien avec les objectifs généraux de l’organisation – ET l’acceptation de ces objectifs qui feront en sorte que la définition de vos objectifs individuels soit un succès.

7. Surveillez et coachez (Monitor & Coach)
Un coaching régulier motive les gens et augmente sensiblement leur chance de succès. Il simplifie aussi l’évaluation finale de la performance. En fait, le coaching régulier est bien plus important que la réunion formelle au milieu de l’année.

Donner du feedback de manière correcte – ce qui est une compétence clé du coaching – est un élément crucial qui augmente la performance!

Le coaching de la performance est un domaine de connaissance relativement nouveau et qui prend de plus en plus d’importance. L’autorité en la matière est Sir John Whitmore.

8. Evaluez la performance (Evaluate Performance)
La plupart des entreprises mènent une évaluation formelle de la performance à la fin du cycle individuel de gestion de la performance. Idéalement l’évaluation devrait répondre à la question suivante: les objectifs de la performance individuelle ont-ils été réalisés ?

Faites en sorte d’avoir une évaluation honnête. Plusieurs techniques peuvent vous y aider. La technique ‘STAR’ est l’une des plus connues.

Quoique beaucoup d’entreprises lient la performance à la rémunération, l’évaluation de la performance est –à juste titre - un processus séparé.

Le 8 étendu
Des grandes entreprises ont besoin de plusieurs stades pour cascader leur stratégie au niveau individuel. La cascade traverse les différentes unités, les lignes fonctionnelles, les départements et les équipes.

Si tel est le cas, le 8 est étendu.